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| 公益型林业科技事业单位人力资源开发初探 |
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| （2004-04-23 ） |
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1·公益型林业科技事业单位人力资源的现状及其管理开发面临的问题
(1)观念陈旧，对人力资源管理认识不足。大多数公益型林业科技事业单位的人力资源管理还处于传统行政性人事管埋阶段"近几年受财政政策影响反而有开倒车现象，没有完全从传统人事管理观念中摆脱出来，有效地吸收现代人力资源管理的精髓。没有真正把人力首先看作是一种可开发的资源，并视为组织核心资源。
(2)缺乏人力资源规划。僵硬地迎合政策，与单位发展战略相脱节。据调查，我省公益型林业科技事业单位单独做人力资源规划不多，即使有，都是属短期性应急行为，极少有5年或更长的人力资源规划，真正付之实施或能付之实施的就更少。
(3)尚未建立人力资源管理的框架体系，仍有许多人力资源管理的功能远未完善，多数林业科技事业单位沿袭以职能为中心的结构，陷入"麻雀虽小，五脏俱全"的误区。没有尝试与职能式组织结构截然相反的、以项目为中心的人力资源组织结构体系。
(4)对人力资源管理的地位认识不足，人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个单位的人力资源。由于认为事业单位是以主要完成主管部门任务和搞好生产创收为目标，对人力资源的管理未能提高到战略性的高度来认识。人事部门人员奇缺，个别单位甚至出现多个部门合并为一或一身兼数职的现象，无法有效管理和开发人力资源。
(5)制度建设滞后，在管理人力资源的过程中，虽不缺乏先进的人力资源管埋思想，但是，却十分缺乏将这些先进的人力资源管理思想转化为适合我省公益型林业科技事业单位的、可操作性强的制度、措施以及使之实施的技术手段和途径。
(6)对人的素质认识不足不全，有些事业单位在引人和培养人才时好高鹜远，只重文凭，一味贪"大"求"洋"，没有认识到单位的发展关键还是靠对本土本单位文化价值有认同感并又有扎实专业技能的人才，
(7)对激励机制认识不足，办法不多，措施不到位，虽然林业科技事业单位紧跟公务员提薪，由于"大锅饭"现象严重，相反员工普遍对薪酬福利现状不满，很难有效地激励员工的积极性和创造性。而且仍有单位认为给予优秀人才的最好报酬就是奖励证书，或者就是给个什么"官"做，这种激励机制比较陈旧，根本不能够适应现代人力资源管埋的要求。
(8)人不能尽其才，造成"刚性"或"柔性"浪费。首先，由于职工个体对于职位的胜任能力、工作的适应度以及对单位文化的融纳性等原因，总是不能完全和允分地适应，个人能量被局限起来，使得个人能力发挥上总是处于不充分状态，造成人力资源"刚性"浪费，其次，由于个体知识结构广度与岗位技能要求深度之间的不和谐，使得员工的智力水平和智力生产能力的发挥总是处于平均水平。造成"内隐性"的智力浪费;或由于管理者能力不足或是员工个人对于工作或单位的不认同，而造成的消极怠工等行为，都造成一定人力资源的"柔性"浪费。
(9)人力开发滞后、不全面，培训计划有形无实。事业单位为了追求眼前利润，或多或少会投大一定资金来开发员工的潜在能力，且常常针对短期自身的需要来开发员工某一方面的能力;只是在以后的发展中，企业需要新发展，再去开发员工的其他潜能。
2.公益型林业科技事业单位人力资源开发对策性建议
(1)林业科技事业单位人力资源开发的途径和具体方式。a、内部开发。大的单位一般可组建临时专门培训队伍对员工进行培训，优点是节约成本，并且有针对性，更为实用;缺点是效果受培训队伍影响比较大。b、外部开发。外部开发更多是从理论上加以指导，一般邀请大学或专门机构培训实施此项工作。从理论上去指导员工如何"行为"，是导之以行的方向，但成本较高，c、在职培训和脱产培训。重点职位利用在职培训方式可以保证人不离岗，因为岗位需要员工不断"充电"，必须接受新的思维和管埋方式，但岗位又具有不可替代性、所以在职补充型培训是比较理想的方式，脱产培训可以让员工更系统学习，有利于全面素质的提高(如专业技术人员)，好处就在有利于培育新人，特别是针对后备管理人员。d、全员培训和个体培训。长远而言，全员培训对公司的整体发展有着不可估量的贡献。但是成本太高;个体培训针性强，为企业创造经济效益比较明显。
(2)制定人力资源管理开发战略，创建学习型林业科技事业单位，首先，要营建学习型事业单位的氛围，让职工们把学习变成终身的需要和提高个人的市场竞争力的需要，改变人们的传统教育、学习观念，认清在21世纪学习己不再是人生某个阶段或受一次教育就能一劳永逸的事情，教育和培训开发第一次以各种方式贯穿于人的一生。其次，各事业单位必须加大人力资源开发投人，要高度重视职业继续教育和在职培训，动员可能力量进行投入，改善人才的成长环境，为终身学习提供条件和基础。第三，充分发挥事业单位的时间优势，将其转化为教育优势、人才优势。培养一批急需的、适应林业结构调整需要的实用型和综合型高级人才。第四，利用现代网络技术和电子技术，大力鼓励参与远程教育和网络教育。在大力巩固林业基础教育的成果、扩大林业在职高等教育规模的同时，使员工们可以根据需要自主选择学习内容下地点、方式、进度等，使人们的学习自由化。
(3)打破传统事业单位分配制度，建立科学的价值分配
体系。a、提升价值分配的标准，引人多种价值内部分配形式。通过对能力、贡献责任和工作态度的考核进行单位价值的分配，而不是个人的好恶，更不是血统和亲情。采用包括工资、奖金、职称、机会、退休金、福利等内部分配形式，不仅仅是传统的工资和奖金，要以多种价值分配形式，从多个渠道向员工提供动力。b、采用动态管理、量材施用的用人机制。单位内部的人才管理应实行"赛马制"，让每个员工部有压力，并在"赛马"过程中增长才干。积极采用美国通用电气公司董事长兼首席执行官约翰·韦尔奇学说:如果一个等级C的人，被你选拔到等级B(更高一级)的岗位上来，那不是一个正确的决定，即使你经过培养，使他能够胜任等级B的工作，也不过是错上加错。他应该留在他干得很好的岗位上，提拔他浪费他的时间，也浪费你的时间。你需要做的最佳方案是，选择一个其自身能力处于等级B的人，让他直接到位开展工作。取消暗箱操作，发动群众参与，变"伯乐相马"为"赛场选马。，促使优秀人才脱颖而出。c、实行分类管理，动态转换。根据表现将员工分为三类:优秀员工、合格员工、待聘员工(不合格员工)。管理干部可以分为优秀经理、合格经理、不合格经理，并进行动态转换，在转换过程中实现人才的流动。专业技术人员可采用低职高聘、平聘、高职低聘形式，鼓励创新出成果。通过单位内部的等级制度引人优胜劣汰机制，使每一位员工感受到并始终处于压力之下，激活单位中的"休克鱼"。d、尝试职能工资体系。建立一种基于专业技能和以业务水平为中心的职能工资制，把员工分为管理类、专业技术类、业务类和操作类，根据员工各自特点而提供不同的道路，实行分类管理。对于专业技术人才，如果有能力和创新精神，甚至可以超过单位第一把手的工资待遇，而并非采取过去单纯"升官"的晋升途径。而对于一般操作工人，工资按照劳动力市场的平均工资再加一定的百分比作为工资标准。同时，考虑到财政因素，对员工工资进行动态管理，根据每位员工的表现、能力调整工资的待遇进行内部再分配。e、实行聘期(任期)奖金制。以前事业单位提高员工收入的办法往往是两种:一是增加月工资，二是发放年度(季度)奖金。但工资增加依政策相国家工资标准，单位没有主动权。即使进行高职低聘或低职高聘，政策可操性不强，激励性不大且副作用多;发放年度(季度)奖金只是一种短期行为，难以产生长期效应。在事业单位不断发展的阶段，对优秀人才任期奖金制度是一种很好的激励办法，相当于奖金期权，控制短期行为。f、实行业绩最 佳调整制。这是一种打破常规的做法。人才成长是有规律的，人的才能增长是有周期性的，通常一个人在一个岗位上工作的时间以三至四年为宜。前三年是优点相加，后三年就是缺点相加。因此，经历也是一种财富，与其给庸才不如给人才。适时地调整那些优秀人才的岗位和职位，对于他们不断提高、继续有益处，这是造就复合型人才的有效方法之一。
(4)公益型林业科技事业单位人力资源管理与开发应走出其管理的误区。a、反对把人本管理与科学管理相对立。人本管理是以技术为本、以资本为本等管理理论基础上发展起来的一种企事业管理新思想、新模式，它比前者进步，但并不排斥先前基础的合理内容。人本管理的核心理念是在企事业管理活动中以人作为主要管理对象，对合理满足人的正当需要为途径，主动开发、利用企事业的人力资源，从而实现企事业目标，并逐步实现组织内全体人员自由和全面发展的目标。b、避免人才选聘与岗位配置相分离。现在大多数事业单位对于关键岗位的人员配置，尤其是职务晋升都是通过一定的甄选机制来完成的。盲点:一是重进不重用;二是人才标准缺少可操作性;三是甄别工作的着力点错位，即不把视角放在岗位所需的能力鉴别上，而是将着眼点放在应聘者在当前工作岗位的能力表现上。c、防止员工培训与职业发展相脱节。现代培训的涵义是相当广泛的，要在育才的同时也育德;既开发人的智商又开发人的情商;使人才既有过硬的业务本领又有健全的人格，这才是完整意义上的培训。这一目标的实现，不仅有赖于培训本身的规范化，更重要的是需要事业单位把员工培训和其职业发展一并统筹规划予以实施。d、不得把激励形式与形式激励相混淆。激励是现代人力资源管理的一项核心职能。以前事业单位实施激励时，一是忽视激励对象需求层次的差异;二是平均主义将激励因素异化为保健因素;三是激励与奖励等同。从表现上看各种激励形式部有，实质上是缺乏理念支撑的形式化激励。也就是说，激励步入了"形式化"的误区。要跳出这一误区，必须高度重视激励制度的设计和建设，努力为员工营造一种积极进取的制度环境。因为说到底，员工激励要实现的是原则、机制和效果，而不单纯是工资、奖金、福利等形式。
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